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I don’t know, so I’m an atheist libertarian

Penn Jillette on CNN (click for the complete text)

“I don’t know” is not an apology. There’s no shame. It’s a simple statement of fact. When Richard Feynman didn’t know, he often worked harder than anyone else to find out, but while he didn’t know, he said, “I don’t know.”

What makes me libertarian is what makes me an atheist — I don’t know. If I don’t know, I don’t believe. I don’t know exactly how we got here, and I don’t think anyone else does, either. We have some of the pieces of the puzzle and we’ll get more, but I’m not going to use faith to fill in the gaps. I’m not going to believe things that TV hosts state without proof. I’ll wait for real evidence and then I’ll believe.

I don’t believe the majority always knows what’s best for everyone. The fact that the majority thinks they have a way to get something good does not give them the right to use force on the minority that don’t want to pay for it. If you have to use a gun, I don’t believe you really know jack. Democracy without respect for individual rights sucks. It’s just ganging up against the weird kid, and I’m always the weird kid.

Comprendre le présent

Dans ce travail, nous discuterons de deux écoles de pensée et leurs façons de concevoir l’application de l’innovation technologique dans le cadre du travail. Nous aborderons les trois principes de l’école sociologique ainsi que les deux écoles de pensée économique, soit l’analyse classique (telle que vue selon Schumpeter et Veblen) et l’analyse évolutionniste.

L’école de pensée sociologique

• Réconcilier le technique et le social

« Les objets techniques sont le fruit d’une interaction sociale entre les acteurs concernés. » ¹

• La négociation

« La particularité des objets techniques n’est pas tant leur fin en soi que le processus qui les a fait émerger. » ¹

• L’environnement

« Les systèmes informatiques comme l’ensemble des innovations technologiques ou de produits ne sont pas isolés des lieux où ils se produisent. » ¹

Les écoles de pensée économique

• L’analyse classique

« L’idée principale à retenir de Schumpeter est celle de l’entrepreneur innovateur, qui inspire sa vision plus générale de l’innovation. » ²

« Quant à Veblen, la technologie ou l’état des techniques (state of industrial arts) est le facteur économique primordial et déterminant de l’innovation. » ²

• L’analyse évolutionniste

« Les évolutionnistes mettent l’accent sur le processus même de l’innovation, considérant que c’est là le cœur de la dynamique technologique et de la dynamique économique globale. » ²

Compréhension

L’école de pensée sociologique

1. Réconcilier le technique et le social

« Les objets techniques sont le fruit d’une interaction sociale entre les acteurs concernés. » ¹

Un élément technologique ne peut pas exister uniquement par lui-même. Ils sont conçus par des gens, ils sont implantés par des gens, ils sont utilisés par des gens. Il est impossible de séparer la technique et la société qui gravite autour.

Ces objets ne sont (du moins jusqu’à aujourd’hui) de simples outils soumis aux désirs des humains qui les utilisent. Ils ne sauraient prendre des décisions par eux-mêmes ou évoluer sans assistance extérieure (nous incluons ici les agents experts et systèmes neuronaux qui même s’ils se comportent de façon « autonome » restent des systèmes extrêmement élémentaires créés dans un but particulier et sans volonté propre).

Il faut donc toujours avoir à l’esprit cette boucle constante entre l’aspect technique et l’aspect social, car ils sont – en pratique – indissociables.

2. La négociation

« La particularité des objets techniques n’est pas tant leur fin en soi que le processus qui les a fait émerger. » ¹

En partant du principe que les objets technologiques sont en grande partie des constructions sociales, on peut leur appliquer les principes usuels de la négociation humaine. Les gens impliqués ont tous des buts personnels et chacun tentera de tirer la négociation à son avantage.  Ainsi, le « produit fini » qui émergera ne sera pas que technique, il sera le fruit de toutes les relations humaines qui ont mené à sa création et à son installation dans l’organisation.

Il est important de garder à l’esprit que les envies personnelles de chaque individu impliqué dans l’organisation a un impact de signifiance variable sur l’issu du processus d’innovation.

3. L’environnement

« Les systèmes informatiques comme l’ensemble des innovations technologiques ou de produits ne sont pas isolés des lieux où ils se produisent. » ¹

En voyant les systèmes technologiques comme des outils utilisés dans un cadre plus grand, on comprend vite l’importance de l’impact de ceux-ci sur l’environnement, et vice-versa. Il s’agit d’un système complexe d’influence entre un nombre incalculable de facteurs agissant de façon simultanée.

On ne peut pas dire « Supposant que rien d’autre notre change, notre système fera … », car ajouter un nouvel élément dans un système change la donne. Les effets bidirectionnels entre l’innovation et son environnement rendent souvent imprévisible la réelle action de l’implantation de ce dernier, autant sur les bons points que les mauvais. Certes on peut prévoir certains trucs plus évidents, mais les profonds changements qui ne sont pas anticipés sont soient des pièges, soit des opportunités, dépendant de la capacité d’adaptation de l’organisation.

Il est primordial de toujours garder une vue d’ensemble de ce qui se passe et de savoir prendre du recul de temps à autre pour faire le point sur ce qui arrive réellement. La planification est un acte important, mais le plan ne peut être parfait et il est important de corriger le tir à mesure que les événements se produisent. Il est important de planifier, car cela nous force au réalisme devant des ambitions parfois trop grandes. Mais il est important de comprendre que le plan est un instrument dynamique qui doit s’adapter à l’environnement. Le contraire, soit tenter d’adapter l’environnement au plan, est une solution vouée à l’échec, mais constamment essayée par ceux qui tentent de contrôler à tout prix les événements au lieu d’apprendre à les inclure.

Les écoles de pensée économique

1. L’analyse classique

« L’idée principale à retenir de Schumpeter est celle de l’entrepreneur innovateur, qui inspire sa vision plus générale de l’innovation. » ²

Schumpeter fait une distinction importante entre invention et innovation. Pour lui l’entrepreneur qui introduit une invention est un innovateur. L’invention est donc la création de la chose en question, et l’innovation est l’application de cette chose à la vie réelle, à son intégration à l’organisation, l’industrie et l’économie. Pour lui, l’avancé technologique et organisationnelle est directement relié (et causé) par l’action de ces individus entrepreneurs qui entrainent avec eux le reste de la société dans leur sillage.

Pour Schumpeter l’innovation est une « réponse créatrice » qui a pour but de vaincre les résistances au changement couramment présentes dans les organisations. Il classe les résistances en trois grandes catégories :

L’incertitude : L’innovateur agit dans un contexte imprévisible, il ne peut pas « prouver » par expérience contrôlée que son idée va fonctionner, car la seule façon de la tester est de l’appliquer.

L’accoutumance : Cette résistance est incarnée dans le classique « if it ain’t broke don’t fix it ». Les gens sont habitués à leur façon de faire et ne seront pas naturellement portés à vouloir la changer s’ils jugent qu’elle fait l’affaire.

La méfiance : Les gens sont souvent sceptiques envers la nouveauté. Une personne qui veut faire du nouveau est souvent perçue comme un insatisfait qui devrait plutôt apprendre à faire son travail « de la bonne façon ». La nouveauté n’est pas (du moins pour la plupart des gens) une chose perçue comme fondamentalement positive.

« Quant à Veblen, la technologie ou l’état des techniques (state of industrial arts) est le facteur économique primordial et déterminant de l’innovation. » 2

Veblen a une approche différente. Pour lui c’est les outils et le savoir-faire qui sont les éléments les plus importants dans l’analyse de l’innovation. L’innovation passe donc par la capacité à construire des instruments technologiques.

Ce savoir et ces produits du savoir constituent donc les deux domaines principaux de l’innovation technologique. Il est important de souligner qu’ici le rôle de l’être humain est mis en second plan derrière l’aspect technique qui devient ici l’acteur principal du jeu de l’innovation technologique et organisationnelle.

Pour Veblen, tout ce savoir et ces « industriels arts » font parti d’un capital collectif et intangible. Il est en effet très difficile d’évaluer la valeur monétaire de ces savoirs et compétences. Il existe donc une différence entre ce qu’est la technologie et ce qu’elle permet de faire. La technologie est donc une « possession indivisible du groupe social, alors que les instruments que suscite cette technologie peuvent fort bien être appropriés privément. »

La technologie est une réalité dynamique qui ne peut vivre que dans un milieu propice à son développement. Et ce développement passe par le matériel. Il se crée alors une interaction entre la société et la technologie qui se modifient chacun à leur tour. Il y a un donc un fort lien d’influence entre les institutions et la technologie.

2. L’analyse évolutionniste

« Les évolutionnistes mettent l’accent sur le processus même de l’innovation, considérant que c’est là le cœur de la dynamique technologique et de la dynamique économique globale. » ²

Cette analyse accorde l’importance sur le processus, le comment ça se passe. Contrairement aux autres méthodes qui considèrent l’innovation comme une sorte de boite noire et qui ne regardent que ses interactions avec l’extérieur l’évolutionnisme se penche plutôt sur cette même boite et tente de l’ouvrir pour en trouver les secrets.

Cette méthode d’analyse parle du « coupling processus », une sorte d’impulsion allant entre les idées techniques et les marchés. Cet aller-retour entre les deux permet d’extraire des idées pour les appliquer et d’informer le monde du savoir des défis actuels de l’industrie. Cette conversation entre les pôles permet d’assurer l’innovation. De la même façon qu’un client discute avec un vendeur pour déterminer de quoi il a réellement besoin. Cela permet également au vendeur de connaitre son client et de pouvoir mettre sur pied des choses susceptibles de l’intéresser.

Cependant, la caractéristique qui donne tant d’intérêt à cette analyse est sa perspective cognitive. L’innovation est vue comme un processus d’apprentissage à l’échelle de l’organisation. Le processus est donc en constante mutation et se modifie en fonction des nouvelles connaissances et expériences acquises par l’organisation. On peut donc dire que le cœur du processus se trouve dans les capacités, aptitudes, connaissances et savoir-faire présents dans l’entreprise. On peut également appliquer au processus d’innovation toutes les connaissances que nous possédons sur le domaine des processus d’apprentissage puisque celui-ci ne serait au fond qu’une sous-division de cette catégorie plus grande.

On passe ainsi dans le domaine de « l’organisation apprenante » qui devient un système capable de créer, d’entretenir et de faire prospérer le changement. L’innovation devient un élément immatériel construit par l’imaginaire collectif de tous ceux rattachés au projet. On arrive ainsi au constat que toute question d’innovation est d’abord et avant tout une question de formation et d’apprentissage. Par conséquent selon cette analyse on peut dire que les échecs n’innovation sont des échecs de formation.

Compléments

Référence 1 : The innovation conversation ⁽³⁾

Dans cet article les auteurs ont interrogé 10 personnalités d’affaire sur le thème suivant : « What is the state of innovation? How are leaders competing on innovation? » La réponse : « An approach to innovation that matches this new business environment — smart, practical, and continuous. » L’innovation est influencée par son contexte et doit être capable de s’y intégrer.

L’innovation est partout. Que ce soit des jeunes sans expérience qui conçoivent des jeux époustouflants, des processus de fabrication révolutionnaires par leur ingéniosité (des circuits liquides pouvant s’assembler par eux-mêmes) ou par leur simplicité (le retour récent de la trottinette chez les jeunes).

Tous s’entendent pour dire que l’innovation a un rôle primordial à jouer dans les organisations d’aujourd’hui. Avoir des idées, c’est aussi important que de tenir ses comptes. Avant les gens cherchaient « the big idea » qui règlerait tout. Maintenant l’innovation est plus vue comme un processus continu qui permet à l’organisation de s’adapter et de prospérer. La question se pose plus que jamais, comment créer cet écosystème qui permet à l’innovation de vivre?

L’organisation de l’innovation change. Avant on parlait d’un processus isolé, maintenant on tente de l’insérer ou de la découvrir partout. Tout peut sortir de partout, tout devient imprévisible. Le mot d’ordre en affaire était autrefois prévisibilité, tout a complètement changé. La vitesse des choses force la compétition et l’amélioration.

Les opportunités d’innovation sont nombreuses. Après tout, il s’agit souvent d’associer deux choses qui étaient isolées pour voir apparaitre de nouvelles possibilités. Par exemple le fait de connecter les caisses enregistreuses au système d’inventaire, ce qui a révolutionné le monde du détail. Il faut réduire les confinements organisationnels pour laisser fleurir ces combinaisons. Des gens dans l’organisation s’associent pour créer des projets, la hiérarchie n’a plus d’importance.

Référence 2 : Innovation now ! ⁽⁴⁾

« If there’s one thing we need to understand about this bruised business environment, it’s this: Yesterday’s success has never mattered less. Today’s success has never been more fragile. Tomorrow has never been more uncertain. And the courage to lead the kind of change that it takes to survive — or, even more important, to win — in this world has never been in such short supply. »

L’essence de ce texte est contenue dans le précédent paragraphe. Ce qui manque à nos entreprises actuelles n’est pas une de meilleures techniques administratives, une meilleure gestion comptable ou de nouveaux processus bureaucratiques. Ce qu’il faut, c’est le courage de créer et de prendre des risques.

L’innovation maintenant. Une belle théorie, mais rarement mise en pratique par des gestionnaires trop occupés à gérer le « bottom Line » ou à micromanager tout ce qui arrive dans l’organisation pour la faire survivre jusqu’à la fin du trimestre.

Il est impossible pour la majorité des entreprises de grandir dans les voies par lesquelles elles sont habituées. On ne peut pas faire boire plus de bière ou manger plus de hamburgers à une population qui en consomme déjà trop. Pour grandir, il faut trouver de nouveaux marchés à développer.

« If you want to outperform your lackluster peers, you’re going to have to bring more than basic thinking to the basics. You’re going to have to bring radical thinking to the basics. »

Une idée radicale capable de changer les choses doit répondre à trois questions.

• Une idée radicale doit pouvoir changer les attentes de la clientèle. Les clients doivent remarquer l’innovation au point que celle-ci imprègne leur jugement des produits.
• Une idée radicale change le jeu de la compétition. Le changement doit transformer l’échiquier compétitif et le positionnement des compétiteurs.
• Les penseurs radicaux pensent leur compagnie comme un portefeuille de compétences et d’actifs. Une entreprise n’est pas une usine, une flowchart ou un organigramme. C’est avoir la capacité d’offrir un produit qui répond à un besoin et que les gens veulent acquérir.

Il faut oser l’innovation. C’est bien beau de créer un cadre florissant d’idées, mais encore faut-il qu’elles soient appliquées et mènent à des actions concrètes. Une bonne intention est complètement inutile si le geste ne la suit pas. La plupart des organisations ne sont pas conçues pour gérer cette façon de faire. La plupart d’entre elles ressemblent à l’Union Soviétique avec ses interminables couches administratives et de patron du patron qu’il faut convaincre. Il faut multiplier les possibilités d’appuis et de financement pour éviter que tout meure aux mains de la hiérarchie et de la planification comptable.

Les révolutions et les évolutions ne sont pas des processus dissociés. Ils se produisent simultanément et souvent de façon carrément indissociable. « The challenge is to know where you’re headed, so that those steps can lead you in a whole new direction. And then, one day, you’ll find yourself in territory where no one has gone before. »

Référence 3 : The culture of innovation⁽⁵⁾

« In 1991, 37% of top management surveyed by McKinsey and I&TM reported they wanted to be innovation leader in their category. By 1999, that innovation strategy had jumped to 95%. This marked shift signals one of the fundamental changes of doing business these days: global competition, a changing consumer, and time compression have made innovation paramount for survival. »

L’innovation et l’idéation sont à la mode, cela est évident. Mais entre dire qu’on veut faire quelque chose et réellement vivre ce quelque chose, la marche est énorme. Personne en entreprise de nos jours ne veut passer pour quelqu’un qui n’innove pas. Mais est-ce que ça mène pour autant à l’innovation? La réponse est non. Pour changer le monde, il faut changer sa façon de faire.

L’innovation c’est un processus à double sens entre la « réalité » et le monde de l’idéation. Chacun créant des contraintes et des opportunités à l’autre. Ce texte apporte plusieurs exemples touchant les changements du « mode de vie » de la personne d’affaire d’aujourd’hui.

Il y a des opportunités partout pour celui qui sait la voir. Une compagnie a créé une méthode d’accès sans fil au classique modem 56k. Une autre a modifié le principe du sac à dos pour l’adapter à l’outillage technologie col blanc d’aujourd’hui. La multiplication des appareils rend la question de la gestion énergétique problématique et pour remédier à la situation des gens mettent au point l’« e-wear ». D’autres révolutionnent des secteurs qu’on pensait statique comme en ajoutant du gaz carbonique à des fruits pour les rendre pétillants.

« Iconoculture has dubbed, “Synesthesia” — a growing interest in creating products and environments that stimulate the senses with sight, sound, smell, taste, or feel. » Les possibilités de changer le monde abordent, il faut savoir avoir le courage de les saisir.+

Référence 4 : The 10 faces of innovation⁽⁶⁾

« Why is this persona so damning? Because a devil’s advocate encourages idea wreckers to assume the most negative possible perspective, one that sees only the downside, the problems, the disasters-in-waiting. Once those floodgates open, they can drown a new initiative in negativity. »

L’avocat du diable, cette espèce « d’immunité » qui permet de dire n’importe quoi de n’importe quoi sans se qualifier de pessimiste récalcitrant détruit des milliers d’occasions d’innovation directement dans l’œuf. L’auteur suggère même que ce principe est fort possiblement le plus grand tueur d’innovations en Amérique. Pourquoi se préoccuper de ça? Parce que l’innovation est devenue la santé et la force future des organisations.

« It is not enough to just have a good idea. Only when you act, when you implement, do you truly innovate. Ideas. Action. Implementation. Gain. Profit. »

L’auteur propose dix comportements à adopter pour stimuler l’innovation au lieu de l’empêcher. Le texte classe les 10 types d’approches de l’innovation en trois grandes catégories :

• The learning personas, « Individuals and organizations need to constantly gather new sources of information in order to expand their knowledge and grow, so the first three personas are learning roles. These personas are driven by the idea that no matter how successful a company currently is, no one can afford to be complacent. The world is changing at an accelerated pace, and today’s great idea may be tomorrow’s anachronism. The learning roles help keep your team from becoming too internally focused and remind the organization not to be so smug about what you know. People who adopt the learning roles are humble enough to question their own worldview, and in doing so, they remain open to new insights every day. »
• The Organizing Personas, « The next three personas are organizing roles, played by individuals who are savvy about the often counterintuitive process of how organizations move ideas forward. At Ideo, we used to believe that the ideas should speak for themselves. Now we understand what the Hurdler, the Collaborator, and the Director have known all along: that even the best ideas must continuously compete for time, attention, and resources. Those who adopt these organizing roles don’t dismiss the process of budget and resource allocation as “politics” or “red tape.” They recognize it as a complex game of chess, and they play to win. »
• The Building Personas, « The four remaining personas are building roles that apply insights from the learning roles and channel the empowerment from the organizing roles to make innovation happen. When people adopt the building personas, they stamp their mark on your organization. People in these roles are highly visible, so you’ll often find them right at the heart of the action. »

Référence 5 : Expand your innovation horizons ⁽⁷⁾

Dans ce texte l’auteur propose de diversifier l’approche innovationnelle. De ne pas toujours chercher à découvrir « the next big thing » ou faire exclusivement des changements incrémentaux. Il faut combiner les diverses approches pour prospérer.

L’auteur classe les innovations en trois groupes :

• Type 1 : Les innovations simples à bas risque. Il s’agit de changement incrémental qui fait beaucoup de sens à l’interne, mais que les consommateurs n’estiment pas vraiment puisque changer l’habitude pour un avantage très faible ne les intéresse pas.
• Type 2 : Il s’agit de créer de nouveau produits ou services. Bien que difficile à faire, le potentiel de rendement est beaucoup plus grand.
• Type 3 : La révolution qui change les paradigmes et dérange l’ordre du marché. Très difficile à accomplir, c’est cependant dans ce secteur que réside les gros profits.

L’auteur suggère donc une combinaison de tous les types, car c’est la seule façon d’à la fois rester concurrentiel dans le marché présent et de tailler sa place dans le marché futur. Il est également important d’accorder plus d’importance à l’innovation des processus. Les efforts sont souvent concentrés uniquement sur le développement de nouveaux produits finis. Or il faut également révolutionner les méthodes, pas juste ce qu’elles peuvent donner.

Suite à l’exposition de ces différentes théories, on peut facilement déduire – et avec raison – que l’innovation n’est jamais un truc simple et sans heurts. Le processus d’implantation se bute, pour ne nommer que celles-là, contre la recherche de la stabilité, le jeu politique et la culture organisationnelle. On combine tous ces monuments du statu quo avec l’impression d’impuissance qu’on éprouve devant la surcharge d’information typique de notre époque et on obtient un mélange qui peut facilement tourner au désastre.

L’innovation pour plusieurs est comme avoir à se lever le matin, soit un mal nécessaire. Rares sont les personnes réellement enthousiasmées par un changement majeur. Heureusement, tout comme pour l’action de se lever, cela comporte de nombreux avantages, bien que ceux-ci ne soient pas perçus immédiatement. Il faut donc travailler avec les gens pour ancrer en eux cette vision de l’avenir plus agréable qui survient une fois que le changement est implanté et maitrisé.

L’école sociologique est très efficace pour placer l’être humain au cœur de l’innovation, ce qui est effectivement une bonne idée. Cependant, un regard trop porté sur l’homme, ses agissements et ses sentiments risque de faire perdre de vue l’objectif du changement. Une procédure trop axée sur le comment et qui fait prendre un rôle secondaire au pourquoi ne mènera probablement à rien, puisque sans motivation il est pratiquement impossible d’arriver à avancer dans un projet laborieux.

Il est donc évident suite à ces quelques constatations qu’un groupe organisationnel qui gère avec brio l’innovation est une denrée rare. Cependant, il est possible d’arriver à mettre sur pied de tels groupes, en choisissant les bonnes personnes et en développant un cadre de travail adéquat. Un groupe capable d’extraire la valeur de l’innovation peut arriver à passer au travers de pratiquement n’importe quoi, du moment qu’on lui donne la liberté d’action nécessaire. L’adaptabilité est plus que jamais une force qui fait la différence entre la réussite et l’échec.

Nos sociétés sont plus que jamais auparavant dans l’histoire soumises aux innovations et aux changements de toutes sortes. Il est désormais impossible de concevoir une carrière se déroulant au complet dans un environnement immuable. Il est vain – et de toute façon impossible – de tenter de contenir le changement ou de le nier. Ceux qui sauront évoluer dans un tel marché prospéreront, les autres disparaitront.

1. Tremblay, Diane-Gabrielle (2007), L’innovation continue les multiples dimensions du processus d’innovation technologique et organisationnelle, Québec, Télé-Université, p. 27-28

2. Tremblay, Diane-Gabrielle (2007), L’innovation continue les multiples dimensions du processus d’innovation technologique et organisationnelle, Québec, Télé-Université, p. 98-100

3. http://www.fastcompany.com/magazine/48/fasttalk.html, Fast Talk: The Innovation Conversation, Issue 48, June 2001, Page 70, Polly LaBarre and Alan M. Webber, moderators, David Barry

4. http://www.fastcompany.com/magazine/65/innovation.html, Innovation Now!, Issue 65, November 2002, Page 115, Gary Hamel, Michael Warren, Alison Seiffer

5. http://www.fastcompany.com/resources/innovation/tchong/101804.html, Michael Tchong, October 2004

6. http://www.fastcompany.com/magazine/99/faces-of-innovation.html, The 10 Faces of Innovation, Issue 99, October 2005, Page 74, Tom Kelley with Jonathan Littman, Yukio Shimizu

7. http://www.fastcompany.com/resources/innovation/watson/051506.html, Expand Your Innovation Horizons, 2006-05-15

Le chapitre 11 de l’ALENA

Texte écrit dans le cadre du cours POL-1010 Introduction aux relations internationales de la Télé-Université (TÉLUQ) à l’automne 2007.

Les faits

« En janvier 1994, le Canada, les États-Unis et le Mexique ont lancé l’Accord de libre-échange nord-américain (ALENA) et formé ainsi la plus vaste zone de libre-échange du monde. L’Accord a suscité la croissance économique et permis de hausser le niveau de vie de la population des trois pays. En outre, l’ALENA a jeté de solides bases pour la croissance et donné un bel exemple des avantages de la libéralisation des échanges. »

« Chapter 11 allows corporations or individuals to sue Mexico, Canada, or the United States for compensation when actions taken by those governments (or by those for whom they are responsible at international law, such as provincial, state, or municipal governments) have adversely affected their investments. »

« Language in the chapter defining its scope states that it cannot be used to “prevent a Party from providing a service or performing a function such as law enforcement, correctional services, income security or insurance, social security or insurance, social welfare, public education, public training, health, and child care, in a manner that is not inconsistent with this Chapter. ”

Cette disposition de l’Accord de libre-échange nord-américain, ALENA (North American Free Trade Agreement, Nafta en anglais) permet donc à une organisation privée d’aller à l’encontre de la décision d’une organisation gouvernementale et d’intenter des actions judiciaires contre celle-ci lorsque ses actions nuisent à ses investissements

Les acteurs

Le secteur privé faisait des affaires au pays. Qu’il s’agisse d’entreprises canadiennes ou étrangères, toutes peuvent se prévaloir du droit à la poursuite si elles sentent que leurs intérêts dans des investissements ont été lésés par le gouvernement.
Les divers paliers du gouvernement canadien. Tous les paliers (fédéraux, provinciaux, municipaux, M.R.C., etc.) peuvent être poursuivis dans le cadre du Chapitre 11. Les groupes dépendant des gouvernements (comme les sociétés d’État) sont également visés.

Les relations entre les acteurs

La relation entre le secteur public et le secteur privé pourrait être qualifiée de “love-hate relationship”. Chacun a besoin de l’autre pour prospérer, mais chacun tentent également de maximiser son pouvoir sur l’autre. Depuis la libéralisation des échanges et la mondialisation, la balance du pouvoir économique et politique a été fortement modifiée. Les organisations privées ont plus de pouvoir qu’auparavant et les États perdent la capacité de diriger les activités économiques se déroulant sur leur territoire.

Au Canada le secteur privé profite d’une bonne indépendance et notre économie se porte bien. Il n’y a pas de tension inhabituelle entre les deux acteurs, il y a bien quelques accrochages et demandes des deux côtés, mais il s’agit d’événements normaux dans le contexte actuel. Certaines compagnies ont tenté des poursuites selon le chapitre 11 avec un degré de succès variable.

Plusieurs groupes dans les trois pays concernés ont fortement critiqué ce chapitre. L’argument principal étant qu’il ne prend pas en compte les considérations sociales et environnementales des projets. Au Canada certaines organisations comme le Council of Canadians ont défié en cours la constitutionnalité du chapitre et ont perdu. Cependant, les procédures d’appel ont été enclenchées.

Le problème

Ces dispositions de l’ALENA remettent en question la souveraineté des États et la puissance des organisations gouvernementales à l’endroit des entreprises privées. L’État perd son statut de “pouvoir suprême” et doit se conformer lui aussi à certaines règles régissant ses actions vis-à-vis le secteur privé, sous peine de poursuite et de dédommagements monétaires.

Les États ne veulent pas perdre leur pouvoir, mais veulent également maximiser le développement économique sur leur territoire. Il s’agit cependant de deux objectifs qui sont souvent en contradiction, car ce développement est souvent beaucoup plus rapide et efficace dans un pays n’entravant pas les activités de l’entreprise privée.

Analyse libérale du cas

“Au sens large, le libéralisme prône l’établissement d’une société caractérisée par la liberté de penser des individus, le respect du droit naturel, le libre échange des idées, l’initiative privée et son corollaire l’économie de marché, et un pouvoir politique légal et transparent.”

Donc l’État doit travailler à faciliter l’économie de marché, même si ça implique de perdre du pouvoir en cours de route. Par conséquent, le Chapitre 11 qui nuit à la souveraineté de l’État mais qui améliore l’efficience du marché est tout indiqué. Puisque l’État doit être minimal et doit éviter de nuire à l’entreprenariat privé, officialiser ces principes est tout à fait cohérent et souhaitable.

Les prédispositions de l’ALENA permettent d’éviter les mauvaises surprises venant d’une organisation gouvernementale quelconque qui viendrait nuire à un investissement pour X raisons. Cette réduction des risques incite à l’investissement, donc au développement et à l’amélioration de l’économie de la région.

Il serait très difficile d’établir un climat de confiance international sans un tel accord. Si un gouvernement pouvait empêcher l’action des entreprises privées comme bon lui semble, il pourrait bloquer systématiquement les organisations étrangères sur son territoire. Cela aurait pour effet de rendre caduc le traité, car en pratique rien ne changerait et le libre-échange ne serait qu’une théorie sur papier sans application.

Une telle clause permet également au Canada de savoir que ses industries peuvent fonctionner avec succès sur le marché des pays signataires sans être bloquées par les gouvernements étrangers. Les Canadiens bénéficient donc d’un plus grand marché pour l’exportation et pour l’essor économique.

Pour conclure, on peut donc dire que la signature de l’ALENA fût une excellente initiative. Ces mêmes dispositions devront également être reconduites dans la ZLEA et le Canada doit afficher ouvertement son appui à ces mesures pour inciter les autres pays à embarquer dans le traité avec ces conditions favorables au libre marché.

Analyse réaliste du cas

“L’État est l’unique acteur important des Relations internationales, considéré comme unitaire (les processus de décision internes, le régime politique ne sont pas pris en compte pour analyser son action internationale) et rationnel (il agit selon une logique coût-avantage et cherche à maximiser son intérêt).”

Donc l’État doit travailler à conserver son pouvoir, même si ça implique de ralentir le développement de l’économie de marché en cours de route. Par conséquent, le Chapitre 11 qui nuit à la souveraineté absolue de l’État est un problème. Aucune considération économique ne doit entraver la capacité de l’État à imposer sa loi sur sa zone d’influence.

Les pouvoirs conférés aux entreprises par le biais de cette législation viennent empêcher l’État d’user de son pouvoir sur les activités économiques sur son territoire et par conséquent affaiblit le gouvernement. Des entreprises étrangères peuvent ainsi affaiblir l’autorité étatique du pays sans que celui-ci ne puisse les contrecarrer sans en subir de lourdes conséquences judiciaires.

Un tel principe peut permettre à un gouvernement étranger d’augmenter son influence sur le pays s’il incite ses industries à venir s’implanter au Canada, une telle perte de contrôle sur l’espace interne pourrait avoir de grosses conséquences sur la légitimité externe du pays. En effet il est futile de croire que le Canada aurait un poids politique réel envers une nation qui possède indirectement une grande part de l’économie canadienne par le biais de ses industries.

Un tel traité pourrait permettre au pays d’augmenter son influence extérieure en appliquant le même procédé. Cependant vu la différence entre le géant américain et l’économie canadienne, cela a peu de chance de se produire. Il faut plutôt s’attendre à une prise de contrôle par les Américains, et par conséquent une perte d’autonomie politique.

Pour conclure, on peut affirmer que le chapitre 11 rend l’ALENA très mauvais pour la souveraineté du pays, le Canada n’aurait pas dû signer. Il est également important qu’au cours des négociations pour la ZLEA le Canada exige le retrait de ces dispositions sinon il ne doit pas signer l’accord, la souveraineté interne de l’État ne doit pas être entravée par l’action de groupes étrangers.

1. http://www.dfait-maeci.gc.ca/nafta-alena/menu-fr.asp, L’Accord de libre-échange nord-américain, Site des affaires étrangères commerce international du Canada
2. http://en.wikipedia.org/wiki/North_American_Free_Trade_Agreement, North American Free Trade Agreement, Wikipedia
3. http://www.gutenberg.org/etext/894, North American Free Trade Agreement, 1992 Oct. 7 by Canada, Gutenberg Project
4. http://fr.wikipedia.org/wiki/Lib%C3%A9ralisme, Libéralisme, Wikipedia
5. http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9alisme_%28relations_internationales%29, Réalisme (Relations internationales), Wikipedia
6. http://www.cec.org/trio/stories/index.cfm?ID=113&ed=9&varlan=english, NAFTA Chapter 11 and the future, 2003, The newsletter of the North American Commission for Environmental Cooperation
7. http://www.envireform.utoronto.ca/pdf/Conference/Gaines.pdf, NAFTA Chapter 11 as a challenge to environmental law making – one view from the United States, 2000, Sanford E. Gaines
8. http://www.apec.org.au/docs/fta2mcm.pdf, NAFTA Chapter 11 – Issues and opportunities, Juillet 2002, The australian APEC study center
9. http://www.citizen.org/trade/nafta/CH__11/, NAFTA Chapter 11 : Corporate Cases, Février 2005, Public Citizen
10. http://www.dfait.gc.ca/tna-nac/Mun-FAQs-en.asp, Municipalities and NAFTA Chapter 11, 2007, Site des affaires étrangères commerce international du Canada

My 2010

1. Finished a D.E.S.S. (postgraduate certificate) in PR
2. Got an long internship with Expérience Maison / Goscobec
3. Wrote and produced a 4+ hours video series.
4. Got a job with Groupe LGS / IBM as a business analyst
5. Designed a Sharepoint issue tracking system (still in alpha stage)
6. Submitted a business plan to the Sink or Swim TSI contest

How to decide?

Decisions can be tricky, they can come to a crawl or frustrate the people who have to live with them. They can be decided by the leader, the team or a combinaison of both. Where is your organization on the scale? Could it benefit by trying another decision process?

Graph greatly inspired by the book “Results without authority – a project manager’s guide” by Tom Kendrick

The Wilderness Downtown

This interactive film use the latest gadgets and gizmos of HTML 5 and Google Labs. Art and technology combined to provide and excellent show case of future browsers capacities. Everything is open (no Flash!) and accessible on any platform able to use them. Which means (for the moment) Google Chrome.

Choreographed windows, interactive flocking, custom rendered maps, real-time compositing, procedural drawing, 3D canvas rendering… this Chrome Experiment has them all. “The Wilderness Downtown” is an interactive interpretation of Arcade Fire’s song “We Used To Wait” and was built entirely with the latest open web technologies, including HTML5 video, audio, and canvas. (description from the Chrome Experiments website)

This experiment is build around the song “We used to wait” from Arcane Fire‘s latest album. This beats the crap out of using the same resources to buy advert space! And it’s an innovative twist on the videoclip concept. There’s some limitations. Popups feel like advertisement, ever when it’s not. Google Street View covers only urban areas (my birthplace was unavailable for the film). But overall, it’s awesome.

I’ve said enough, see for yourself here: http://www.thewildernessdowntown.com/ (Don’t forget that you need Google Chrome! Other browsers results may vary, a lot)

Gaga et Bieber, des machines sociales

Pas besoin d’apprécier leur musique pour voir à quel point ces artistes ont réussi à mobiliser leurs fans par le biais de réseaux sociaux. Imaginez les retombées économiques pour les artistes d’une telle mobilisation!
La musique oui, mais les autres secteurs? Quelle entreprise peut réellement se permettre d’ignorer sa clientèle sur son territoire social? Placarder l’univers de publicité n’interpellera jamais autant un individu que ses propres actions et relations par rapport à ses pairs. Faites comme Gaga, plongez dans la foule! Vous n’aurez pas l’impression de tout contrôler comme vos autres messages publicitaires, mais vous aurez un lien incroyable avec vos marchés.

Currently, Lady Gaga has more than 19 million fans on her Facebook page. On Twitter, she boasts 6.6 million followers. Even on Ping, Apple’s slow-to-grow social network for music, the pop sensation has close to a half-million followers. Justin Bieber is almost as popular, with 12 million fans on Facebook and 5.5 million followers on Twitter. But if anything, his fans are more active. Twitter recently revealed that at any given time, more than 3% of its servers are devoted to supporting Bieber tweets.

It’s clear how this work connecting with fans online has translated into success, with each star wielding their social media savvy to boost music sales and video counts. And it’s no surprise that both hold the crown for the top two individual music videos of all time on YouTube. Bieber’s “Baby” sits at No. 1 with 345 million views. Gaga’s “Bad Romance” is right behind with 288 million.

Social media has become integral to every pop star’s arsenal, just as crucial as the white gloves and cone-shaped bras of yore. Ask yourself this question: will anyone be truly successful in music again without being successful in social media?

From Fast Company

Overdose: The Next Financial Crisis

In times of crisis people seek strong leaders and simple solutions. But what if their solutions are identical to the mistakes that caused the very crisis? This is the story of the greatest economic crisis of our age, the one that awaits us.

The good way to talk about you

From Seth Godin’s blog post on about pages.

1. Don’t use meaningless jargon.
2. Don’t use a stock photo of someone who isn’t you (if there is a stock photo of you, congratulations). The more photos of you and your team, the better.
3. Make it easy to contact you. Don’t give a contact address or number that doesn’t work.
4. Be human. Write like you talk and put your name on it. Tell a story, a true one, one that resonates.
5. Use third party comments and testimonials to establish credibility. Use a lot of them. Make sure they’re both interesting and true.

I’m doing ok on 1,3 and 4, i should do 2 and 5. How’s your about page?

When they say Wow

They usually mean :

Our highest priority is satisfying our customers… except when it is hard.. or unprofitable… or we’re busy.